Política y gestión cultural en Uruguay entre dos siglos

(Conversando con Gonzalo Carámbula)

^ Conversación con Cecilia Pérez Mondino y Danilo Urbanavicius, en la Facultad de la Cultura del CLAEH, 2 de octubre de 2014. Los entrevistadores pertenecen al equipo de la Facultad de la Cultura del claeh. Cuadernos del CLAEH. Segunda serie, año 34, n. º 102, 2015-2, ISSN 0797-6062 ∙ Pp 169-184-169.

La gestión cultural, como concepto y práctica, como política y profesión, es su historia y la de las personas que la emprendieron. Hubo y hay quienes, cual Jourdain, la hicieron como la prosa, sin saberlo. Y hubo pioneros, los que quebraron la línea de lo instalado y confortable, fueron conscientes de su experiencia y dialogantes con otros mundos más allá de la cultura estrictamente entendida: el de la política, la economía y la sociedad. Abrieron caminos en medio de restricciones, descubrieron oportunidades y dejaron un programa de exigencia y compromiso.

Ahora hay que decir que en la gestión de la cultura nada puede hacerse igual —organizarse, concretarse, pensarse en sus implicaciones, formarse profesionalmente— después de Gonzalo Carámbula (4/9/1952-20/5/2015). Esta conversación, editada hoy con el mayor cuidado, ocurrió hace menos de un año, cuando nuestro querido Gonzalo se prodigaba contra la enfermedad y aun así encontraba un momento de calma para dejar su último testimonio, generoso y por muchos motivos acuciante.

—Se nos ocurre en este caso, tal vez con algo de arbitrariedad pero también de utilidad para un relato del Uruguay, poner una fecha o hito en 1985 para el inicio de la etapa contemporánea de la gestión cultural. ¿Qué te parece?

Gonzalo Carámbula (GC): Está bien, la podemos ubicar en 1985 pero con un salto para atrás al 82, quizás, para poner mojones visibles, institucionales o de cierta relevancia. En el 85 lo relevante es la dirección de Tomás Lowy. También hay un contexto político que remite a la cbi, el grupo político Corriente Batllista Independiente que integraba Tommy Lowy y reunía en torno al semanario Jaque una serie de reflexiones más vinculadas a las artes. Jaque era un semanario de resistencia a la dictadura en el 83, 84, dirigido por Manuel Flores Silva. Y en ese grupo estaba Alejandro Bluth, el secretario de redacción. No es menor el papel que tuvieron Alejandro Bluth, Flores Silva, Tommy Lowy para plantearle a Aquiles Lanza, que era el intendente —y un gran intendente que lamentablemente murió luego de un año— que creara el Departamento de Cultura en la Intendencia de Montevideo. Un Departamento de Cultura diferente de los posteriores en sus competencias, ese es un concepto que hay que tener en cuenta. Me parece importante ubicar ese colectivo, porque las cosas no nacen en un repollo. Ahí hubo un germen que obviamente se personifica en Tommy Lowy de una manera significativa, como director, pero Alejandro Bluth integra el Departamento de Cultura como su mano derecha. Lo que me parece relevante desde el punto de vista institucional es que se le da nombre y apellido de Departamento de Cultura, que en la nomenclatura de la Intendencia es un cargo de jerarquía. Después del intendente y el secretario general, los departamentos son los cargos de mayor jerarquía política. Desde entonces, la cultura ocupa un lugar de relevancia política que hasta ese momento no ocupaba. Y lo interesante es que esa no es una cuestión del Partido Colorado, porque no sucedió lo mismo en los otros departamentos que gobernaba el Partido Colorado.

—¿Es un tema de esa gestión o de escala?

—La mayoría de los departamentos del país en el 85 estaba gobernado por el Partido Colorado, pero no crean en cada uno un Departamento de Cultura. Es más, muchos quedan muy subsumidos en otras áreas, o en Bienestar Social o en la Secretaría General o en la Casa de la Cultura o en Turismo. De modo que no hubo una conceptualización partidaria genérica, sino una ubicación estratégica a partir de un grupo y de una situación muy interesante que vivía Montevideo, vinculada a la cultura.

—Como a Lowy con Lanza, a vos te asocian con Arana.

—A mí me citan con Arana, que obviamente para mí fue un respaldo enorme; él me estimulaba… Es un hombre de la cultura como tal, no de las políticas culturales o de la gestión cultural, eso no formaba parte de la cabeza de Mariano. Es decir, Mariano sí es clave en patrimonio, pero él ha contado muchas veces que todo el tema de la economía de la cultura le sonaba rarísimo… Mariano generaba en la ciudad una actitud pedagógica no solo sobre lo urbano, sino sobre el papel de la cultura de la que obviamente formaba parte; además habilitaba el juego de las políticas y la gestión que nosotros desplegábamos. Pero un origen de esto está en el 85, con la ubicación colectiva que promovió Tommy Lowy, que fue muy importante y que convocó a mucha gente de izquierda, del Frente Amplio, lo cual es otra lección interesante. Sin preocuparse de lo partidario. Y lo mismo sucedió cuando luego fue director de Cultura en el gobierno nacional. Tampoco tuvo preconceptos partidarios o sectoriales.

—¿Cómo es el inicio de tu historia con la gestión cultural?

—Yo era diputado y ahí empecé con estos temas de política y gestión cultural. Antes de 1973 el Poder Legislativo se había caracterizado por comprar, cada tanto, pintura nacional. Durante la dictadura hubo un severo cuestionamiento —que después se mostró que tenía fundamentos— por el descuido de la pinacoteca del Palacio Legislativo (dispersión en oficinas, falta de mantenimiento, etcétera), que era una de las mejores del país. Ese fue un clima que se armó dentro de ese panorama más general sobre la cultura artística, la preocupación por la cultura artística, la cultura en general de los años 80 – 85. En realidad fue así porque a su vez la cultura artística jugó un papel muy importante en la resistencia a la dictadura y abrió un camino para otras manifestaciones. Había inquietud y una de las preocupaciones era la pinacoteca del Palacio Legislativo.

En ese clima de cierta efervescencia artística, siendo legislador (entré como suplente en la Cámara de Diputados en el 85, después quedé como titular) propuse una innovación: generar un premio de la Cámara de Diputados para la producción audiovisual uruguaya, un premio de 25.000 dólares para un video documental o de ficción de media hora sobre derechos humanos. Ilusamente pensaba que el tema que elegía podía conseguir los votos en el Parlamento —el Frente Amplio era minoría en esa época— y propuse que la primera convocatoria fuera sobre Michelini y Gutiérrez Ruiz, dos ex parlamentarios asociados a dos partidos políticos históricos y vinculados al tema derechos humanos. Y tuve el silencio más absoluto por respuesta de la mayoría parlamentaria, ni bolilla. Poníamos 25.000 dólares. El detalle lo coloco —me asesoré con Henry Segura en aquella época— porque una media hora de televisión ficcionada de producción nacional costaba 35.000 dólares.

—La idea coincidía con un momento en que empezó a haber un poquito de cine uruguayo.

—Sí. Además las latas de las telenovelas brasileñas que en ese momento empezaban su auge costaban apenas 100 o 150 dólares a los canales de televisión; era muy difícil para la producción audiovisual competir sin alguna inyección estatal. A nosotros nos costaba 35.000 dólares la media hora, cuando lo que había en la vuelta del circuito costaba 100 dólares. No salió. Tiempo después propuse la creación del Día Nacional del Tango y ahí sí tuve unanimidad de apoyos en el Parlamento.

—El tango pudo más que los derechos humanos.

—Y que lo audiovisual. Esos fueron mis primeros pasos. Después me empecé a dedicar a la ley de artesanía. En el 92 llegamos a armar un grupo con diputados de todos los partidos con Luis Hierro López, Luis Alberto Heber y Héctor Lescano. Antonio Mercader, que era entonces el ministro de Cultura, nos había puesto «la banda de los cuatro». Yo trabajé mucho en la ley de artesanía; nos costó, la trabajamos con los artesanos. La definición de qué se entendía por artesanía para una ley era un tema de debate a nivel mundial y hasta hoy sigue siendo controversial.

—¿Además estabas estudiando para recibirte como abogado o ya te habías recibido?

—No, ahí había dejado de estudiar abogacía. Empiezo a estudiar abogacía cuando la crisis política, cuando me voy del Partido Comunista. Me voy en febrero del 92 y termi- no la carrera entre el 92 y el 94, para pasarme a la vida privada, ya en plena cuarentena ideológica, en la que permanezco hasta el día de hoy. Y ahí Mariano —hasta el día de hoy no sé impulsado por quién— me propuso para trabajar en el Departamento de Cultura.

—Uno de los ejes de la gestión fue el de la capitalidad cultural de Montevideo.

—Sí. Pero quiero decir que 1995 para mí fue un año de mucho aprendizaje traumático, con algunos éxitos. Por entonces me entero de que habíamos sido nominados para ser Capital Iberoamericana de la Cultura en 1996. La capitalidad cultural del año anterior había sido ocupada por Managua y Managua había hecho un campamento juvenil de 15 días como celebración. Te digo esto por el cambio radical que propusimos.

—También son diferentes situaciones.

—Sí, pero conceptualmente. Yo venía de la política y quería entender y encarar las cosas políticamente… traté de armarme esa composición con mis compañeros. Mariano jugaba un papel clave, pero también mis otros compañeros. Así como mencioné a Bluth en el caso de Tommy, nosotros siempre trabajamos como colectivo cinco personas: la directora de Turismo, en ese momento Sara López (en los cinco años siguientes fue Liliam Kechichián, la actual ministra), Gerardo Grieco los primeros cinco años, después dos compañeros, Álvaro Riccino y Osvaldo Ferreira en los otros cinco; Pablo Buonomo en Deportes, después Fernando Cáceres en Deportes los otros cinco, y Hugo Gandoglia, que era una especie de secretario personal, etcétera. Siempre trabajamos los cinco, siempre éramos un colectivo los cinco.

—Hablabas del aprendizaje, queremos más detalles…

—Sí, espero que esto que digo no se tome como un acto de demagogia: yo aprendí muchísimo de las reuniones con los vecinos, aprendí mucha gestión cultural y políticas culturales en directo. Tengo anécdotas sobre reuniones con comisiones de cultura de los barrios para preparar el carnaval. El Gallego Iglesias, de Flor de Maroñas, les contaba a los otros que los patrocinantes del carnaval eran las barracas y las guarderías, porque las barracas trabajaban en el verano y las guarderías y los jardines en marzo y abril, o sea que los 15 días de carnaval de febrero eran claves para hacer publicidad. Es un aprendizaje directo sobre economía en la cultura. Menos en Flor de Maroñas, en muchos lados eran las mujeres las responsables de las comisiones. «¿Cómo puede ser que tengan —es un ejemplo, pues no recuerdo los precios— el chorizo al pan a 10 pesos y el pancho a 8?». Entonces me contaban —esto era en Paso de la Arena—: «El chacinero de la zona tiene un mercado cautivo —voy a hablar en términos que no usaban ellas—, durante 16 noches de, promedio, 800 entradas, más los niños que no pagaban entrada, 600 entradas vendidas». O sea que tenían un promedio de 1000 y pico de personas todas las noches y el choricero de Paso de la Arena les hacía un chorizo especial para el escenario de carnaval, un poquito más chico, cuidaba los precios pero aseguraba mercado. A ellas les venía muy bien porque sacaban mayor ganancia y podían venderlos más baratos. Y la madre que iba al escenario de carnaval, que llevaba un táper de arroz o un puré de papas compraba dos chorizos y los chiquilines estaban cinco horas y les metía la cena ahí. Eso es gestión, economía de la cultura de otro tipo. Es real lo del aprendizaje. Cuando he visto en otro lado directores de Cultura que se quedan entre cuatro paredes no lo concibo. Además la gente sabe hacer las cosas intuitivamente.

—Totalmente.

—El Fondo Capital fue lanzado en el marco de la capitalidad de Montevideo, pero se entiende mejor si es apreciado como parte de una política. ¿Es correcto?

—Montevideo Capital Iberoamericana de la Cultura fue un proceso que organizamos en cuatro ejes. Pero antes pensamos la capitalidad para todo el año, dijimos «vamos a usar todo el año, esta es una gran herramienta para replantear el tema de la cultura». Esos cuatro ejes eran: primero, mejorar la calidad de los servicios existentes; segundo, innovar con servicios y actividades que considerábamos necesarios; tercero, realizar inversiones en infraestructura cultural y, cuarto, desarrollar un programa de políticas culturales.

En el primero de los ejes, la calidad de los servicios, generamos varios impulsos de mejora de gestión de áreas del Departamento. Trabajando en áreas muy diversas (teatro, biblioteca, etcétera) tratamos de ajustar cosas. En el segundo, nuevos servicios y actividades, se creó la Bienal del Objeto Artesanal, dirigida sobre todo por Olga Larnaudie (la artesanía no era un tema que tuviese relevancia en la sociedad, vista como una expresión artística. Acá hago otra aclaración para separar la paja del trigo. Hoy hablé de que estuve trabajando en la ley de artesanías y parecería que la Bienal del Objeto Artesanal puede haber sido una idea mía, porque fue unos años después. No fue así. Los artesanos, los curadores de las artesanías, los críticos de artesanías —en ese momento Olga Larnaudie escribía en Brecha sobre estos temas—, una organización internacional de la Unesco que trabajaba el tema artesanías, algún impulso directo de la Unesco, todo eso generó la propuesta de una Bienal, en la cual yo no tenía idea de que se podía trabajar. Simplemente confluyeron y hubo una política que tiene que ver con eso de los cuatro ejes).

Además publicitamos estos cuatro ejes para que la gente interviniera, opinara y nos incorporara nuevas cosas. Puedo citar otros ejemplos de nuevas actividades. Entre ellas el Fondo Capital, que se llama Fondo Capital por lo de Capital Iberoamericana de la Cultura y se crea como parte de una nueva conceptualización de su aplicación. Ese Fondo Capital era un fondo concursable. Primero, no era una cosa nueva, era un pedazo, una parte del presupuesto de Cultura que decidimos concursar. No era un fondo aparte o independiente, sino que dijimos: «el 30 % o el 20 % del presupuesto, en lugar de determinarlo yo como director político, lo vamos a ejecutar así». Y lo hicimos concursable aunque había una última decisión de la dirección política.

Dividimos el Fondo en diez áreas con tres personas de jurado, que eran del palo de las áreas (teatro, etcétera). Y entre los tres siempre había un periodista invitado, como una manera de que los medios de comunicación estuviesen por dentro de la preselección. Siempre había un periodista, un crítico, alguien de los medios de comunicación entre los tres jurados. Esos tres jurados nos recomendaban a la dirección política y nosotros respetábamos el orden. Eran 200.000 dólares por año que habíamos destinado a eso; como ese monto era difícil de manejar, se podía pedir hasta 15.000 dólares. A eso iba una de las críticas al Fondo Capital pues algunos cuestionaban el tope que habíamos puesto. Teníamos diferentes criterios, nos proponían 15.000 dólares para la película 25 watts —que fue una de las primeras películas—, 10.000 dólares para la Fundación Zitarrosa, para digitalizar el acervo de Alfredo Zitarrosa, 10.000 dólares para organizar un festival de títeres y 5.000 dólares para sacar un libro equis. Entonces decíamos: 15.000 dólares para 25 watts está bien, porque si no es con 15.000 dólares no arrancan. El concepto era que el Fondo fuera promotor de otros fondos, cristalizador de otros recursos; no era pensado como exclusivo ni excluyente. En algunas cosas pesaba más, como en libros que se sacaron (recuerdo Carlos Liscano con una revista, Pincho Casanova con El monitor plástico, obras de teatro, alguna investigación de teatro también hubo…). Eran muchos proyectos por año. Ese era el concepto del Fondo Capital. Ahí aprendí mucho, aprendí que no todo el mundo entendía los códigos de presentarse a un proyecto del Fondo Capital, que no todo el mundo entendía la letra de las bases, los plazos, vi que había esas discrepancias sobre los montos…

—El tercer eje fue la infraestructura.

—Terminamos el acondicionamiento del teatro Florencio Sánchez en el Cerro y la obra en el Subte con la claraboya y las entradas. No pude conseguir 25.000 dólares para un montacargas ni siquiera con las empresas con las que invertimos como 300.000 dólares en ese momento. Y ahí empiezan las tratativas para comprar la sala del cine Rex, como parte de las inversiones en infraestructura. Hay un componente que no suele ser mencionado en los relatos: tuvimos una política muy agresiva de relación público- privada con algunos lugares donde no teníamos posibilidades ni dinero. En el Molino de Pérez, que era una tapera y estaba abandonado, hicimos una sociedad con la Fundación Amigos del Patrimonio y con la APEU, la Asociación de Pintores y Escultores del Uruguay. Con el Castillo Pittamiglio hicimos sociedades que hasta el día de hoy funcionan. El Castillo Pittamiglio estaba totalmente cerrado y abandonado. Solo existía una brigada de guardavidas, porque Guardavidas estaba adentro de Cultura, no me explico por qué los teníamos en Cultura. El Castillo se transforma en Museo Pittamiglio y hacemos la sociedad con la Asociación de Promotores Privados de la Construcción, que hasta el día de hoy está ahí y ahí se quedó.

El Mercado de la Abundancia —nunca logró ser lo que hoy es el Mercado Agrícola, aunque era parte del sueño— en su momento jugaba en esta lógica de asociaciones. En el Mercado de la Abundancia se hizo la Cumbre Mundial del Tango de 1996; la primera se había hecho en Granada y la segunda se hizo en Montevideo, porque en Buenos Aires los del tango estaban todos peleados. No podía ser en España de nuevo y justo calzó.